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　　隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的提出，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也紛紛開始了向互聯(lián)網(wǎng)方向的轉(zhuǎn)型和升級。但是，為什么要轉(zhuǎn)?轉(zhuǎn)型的方向是什么?到底如何轉(zhuǎn)?而最核心的問題是：同樣是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，有互聯(lián)網(wǎng)和沒有互聯(lián)網(wǎng)有什么不同?

　　下面我們就針對分析傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，來分析其中的9個關(guān)鍵點。

　　一、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是實現(xiàn)價值流的快速流動

　　“流動性”是理解整個商業(yè)世界秘密的一把鑰匙，“價值流”(ValueStream)能夠快速流動是商業(yè)的本質(zhì)。價值流，指某個具體產(chǎn)品或服務(wù)從原材料到最終遞交客戶的所有環(huán)節(jié)和過程。價值流理論既適用于實物商品也可用于服務(wù)提供的分析。以服裝為例，價值流包括從棉花種植、棉花流通、紡紗織布、面輔料流通、打版設(shè)計、裁剪、縫制、分銷零售，直到客戶購買的全流程。同樣對于服務(wù)類的Uber，其價值流則是從司機接單開始，駕車到目的地，接到乘客按照行駛路線到達最終目的地，結(jié)束計費的全過程�；ヂ�(lián)網(wǎng)經(jīng)濟也遵循價值流分析方法。譬如，電商平臺的價值流是指從流量到成交的全部過程。

　　可悲的是，對幾乎所有的行業(yè)，在價值創(chuàng)造的全過程，90%以上的環(huán)節(jié)和時間都是不創(chuàng)造價值的。比如，原材料堆積在庫房，生產(chǎn)線上等待加工的半成品，成品從一個倉庫搬移到另外一個倉庫，倉庫里面為促銷而準備的大批商品，電商平臺復(fù)雜的購物路徑等等。如果企業(yè)能夠通過有效的價值流管理，讓價值更快速的傳遞，經(jīng)營業(yè)績就卓越，反而則糟糕。從這個角度說，流動性就是賺錢的速率。流動性就是賺錢的速率，可以直觀地反映為企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率等指標。Zara每件衣服的平均價格只有LV的1/5，但是前者的稅前利潤率比后者還要高，這得益于Zara每年12次的庫存周轉(zhuǎn)率，而LV只有不到2次。國內(nèi)內(nèi)衣品牌“都市麗人”，做到78天的庫存周轉(zhuǎn)(同行業(yè)約為200天)，就可以做到在服裝業(yè)整體低迷情況下，逆勢增長。所有企業(yè)都夢想追求高毛利，但是真正企及卻需要很深的積累，而高周轉(zhuǎn)卻是轉(zhuǎn)變觀念的事情。套用一句股市的行話：高毛利率+高周轉(zhuǎn)是雙擊，而低毛利率+低周轉(zhuǎn)率則是雙殺。在高周轉(zhuǎn)的條件下，如果企業(yè)能做到高于行業(yè)平均的溢價當然是錦上添花。

　　工業(yè)經(jīng)濟時代，福特從煉鋼到整車下線只需要120個小時，而同期的歐洲車廠需要300個小時。IT時代， Zara從商品設(shè)計到上市不到2周。戴爾公司從客戶打電話到電腦裝上車只需要36個小時。價值流的快速流動幫助這些公司攀登上同行業(yè)的頂峰。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，這些公司怎么做到?價值流可以劃分為信息流、物料流和資金流三種形式。其中，信息(數(shù)據(jù))流扮演關(guān)鍵作用，信息流牽動物料流，進而帶動資金流。在管理信息方面，福特用人工來傳遞信息，豐田用看板的方式，戴爾和Zara則通過巨額投資SAP系統(tǒng)來實現(xiàn)�？梢韵胂笤诨ヂ�(lián)網(wǎng)時代，數(shù)據(jù)有可能在全鏈條低成本地打通，這勢必加速價值流更快的流動、變現(xiàn)，一大批企業(yè)有望脫穎而出。