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　　摘要：宗毅，他的身上有太多的標(biāo)簽，從做充電之路，做超級幼兒園，又做80天電動車環(huán)球，現(xiàn)在想做教育。一個做泳池?zé)岜卯a(chǎn)品的to B型公司，2009年就做到了全球游泳池?zé)岜眯袠I(yè)的老大，開辟了一條通往“未來之路”;這不僅得益于他設(shè)計的一個好制度，還有他的好公益。

　　一個做泳池?zé)岜卯a(chǎn)品的to B型公司，2009年就做到了全球游泳池?zé)岜眯袠I(yè)的老大，但是，你并沒有聽說過這個細(xì)分行業(yè)的“富士康”，反而因為董事長的“不務(wù)正業(yè)”，開辟了一條通往“未來之路”。這不僅得益于他設(shè)計的一個好制度，還有他的好公益。

　　他的身上有太多的標(biāo)簽，從做充電之路，做超級幼兒園，又做80天電動車環(huán)球，現(xiàn)在想做教育……他用他的公益之路，不僅代替了品牌營銷，還收獲了無數(shù)B端集團(tuán)粉，更讓他的公司聲名大噪。他是人性大師，他的商業(yè)邏輯和心智模式，說不定是未來企業(yè)家思維重構(gòu)的好范本。

　　千萬不要用一個老公司做新事業(yè)

　　吳伯凡老師說，高維的人都給人感覺是不務(wù)正業(yè)的。宗毅的制度就是讓年輕人不斷往上沖，去創(chuàng)造新的利潤增長點。有了這個好制度，他這個老板就可以“不務(wù)正業(yè)”了。

　　
　　宗毅：2009年之前，我們公司是一個貼牌企業(yè)，是一個小小的“富士康”，2010年我們做了巨大的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型做品牌。我今天反思，如果在2009年的時候不動手轉(zhuǎn)型，我們應(yīng)該在2012年就已經(jīng)掛了。

　　2015年，我們被評為跨國公司中國創(chuàng)新50強(qiáng)，所有產(chǎn)品就是用熱泵技術(shù)，從各方面去代替鍋爐�，F(xiàn)在霧霾變得特別嚴(yán)重，商用煤改電這個項目在2014年以后發(fā)展得特別好，我們在北京做了不少項目。我們成功把原來行業(yè)的低利潤從2%變成了6%，節(jié)能率達(dá)到70-80%。

　　為什么我們可以做出來?就是因為我們公司的制度，我們一個好的方向就是鼓勵年輕人站出來，他們變成投資人，我們公司也是投資人，然后創(chuàng)立新的方向，創(chuàng)造出新的利潤增長點。我推薦大家讀一下《裂變式創(chuàng)業(yè)》，用人民幣選舉的方式選出年輕人，用制度吸引人，用平臺培養(yǎng)人，最后幫他成功。

　　記住，千萬不要用老的公司轉(zhuǎn)型，老的公司是轉(zhuǎn)不過來的，不要用一個老的公司做新的事業(yè)，那是不成立的，但是新的會長出來。

　　很多人說我不務(wù)正業(yè)，但吳伯凡老師的一句話讓我感觸頗深，他說，高維的人都給人感覺是不務(wù)正業(yè)的。我在環(huán)球期間的80天只是路過中國的時候回過一次公司，這就是得益于我們的制度。